最近老冀見到了一些華為的朋友，發現他們普遍擔心如日中天的華為消費者業務的後勁。
這裡的關鍵還是人。據說，此前一舉奠定了榮燿輝煌的劉江峰將回歸行動電話行業，但卻不是回到華為，而是加盟另一家互聯網行動電話廠商，而且還會有一批前華為部下跟隨他而去。
要知道，華為每年的員工業績溝通正在進行中，按照往年的慣例，5月將發放2015年的巨額獎金。很多華為人都在等著這個時刻的到來，然後……友誼的小船說翻就翻？其實，在今年年初該互聯網行動電話廠商的一次會上，老冀已經見到了一些提前加盟的前榮燿高管。
因此，對於華為消費者業務來說，最具互聯網打法的榮燿反而有可能成為最擔心的業務，原因很簡單：嘗到了互聯網甜頭的榮燿人，如果自認為能力不錯，往往就會選擇離開華為，不再做螺絲釘，而去做弄潮兒，就像老冀在《奔跑吧，華為人》一文中所說的那樣。
當然，出去創業未必就代表能夠成功，特別是當他們進入相對陌生的互聯網領域的時候。實際上，那些已經跳入互聯網大海中游泳的華為高管，無論是劉江峰還是徐昕泉，目前還都談不上成功。
組織變革保障持續成功
而現在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑，雖然全球經濟形勢仍然萎靡不振，但是未來幾年仍然會是華為最好的年份，原因很簡單：依靠不懈的堅持和努力，華為已經逐漸把各路競爭對手熬出了市場，從而獲得了相對壟斷的市場地位。
我們看到在過去十年裡，隨著資訊產業的基礎設施行業逐漸從高利潤變成低利潤，歐美公司開始大規糢退出這個市場。目前在電信系統設備領域，華為的競爭對手只剩下了愛立信和諾基亞；而在企業級網路設備領域，華為的對手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽說，任老板在內部已經發出了非常樂觀的講話，說華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時機，搶占盡可能大的市場和戰略制高點。
不過，大市場必須有大戰略，必須有與之匹配的組織結構。早在1998年，任正非就意識到了這一點。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中，他闡述道：「我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業家對企業的直接控制，那麼企業家的更替與生命的終結就與企業的命運相分離了。」
老冀認為，1988年成立的華為之所以能夠持續成功，與其以變應變，進行過多次的組織變革密切相關。在這裡，老冀給大家簡單梳理一下：
1996年之前，華為基本上是「產品導向 二人堂」，任正非在產品決策上先是聽鄭寶用的，後來是聽李一男的。當這兩位關鍵人物離開之後，華為的產品研發一度找不著北。好在成立了預研部，通過集體的智慧解決了產品大方向的問題。
2001年開始，華為大規糢引入IBM的IPD（集成產品開發）糢式，成立了IRB（投資決策委員會），開始從市場成功而不是技術角度進行產品發展的決策。由此，華為具備了產品決策能力。
2002年，華為成立了營銷工程部，將戰略投資、戰略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，有了成建制的Marketing部門。2004年，任正非又痛下決心，將戰略與營銷職能統一劃歸營銷工程部，還是為了加強公司的Marketing能力。經過幾年的努力，華為不再只會銷售和賣貨，而是具備了牽引客戶需求的Marketing能力。
2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute
由此，華為具備了較為完善的管理能力，也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎。老冀當年曾經去過華為的多個海外市場做過深入採訪，親眼看著華為從2004年開始集中火力進攻歐洲市場，先後拿下了英國電信、沃達豐、西班牙電信等全球「大T」。
從2004年到2010年，華為的管理架構沒有太大的變化，基本上就是按照老冀前面所說的結構。這幾年的華為專註於運營商市場，針對運營商的需求變化，不斷微調自己的各種管理流程：例如，華為先上了IPD（集成產品開發）完善研發流程，接著又上了ISC（集成供應鏈）進一步梳理清楚供應鏈，後來又通過IFS（集成財經服務）和MM（市場管理）打通了財務和銷售「任督二脈」，使之更適合運營商市場的新變化。不過，在這幾年裡，華為整體上的「集中—控制」型管理架構並沒有變化。
在這幾年裡，華為一步一個腳印，終於走出了國際化的關鍵幾步，幹掉了一個又一個的歐美對手，成長為僅次於愛立信、海外收入超過三分之二的跨國公司。
大重組奠定消費者業務勝局
不過，據老冀觀察，從2011年開始華為就與愛立信分道揚鑣了。任正非在經過了一番長考之後，認為未來市場會發生很大的變化：隨著網路的無處不在，華為必須打通雲管端，客戶不應該再局限在電信運營商，還應該大規糢進入企業和消費者市場。
2011年，華為改變了沿襲多年的組織結構，將公司的業務部門重組為運營商、企業和消費者三大業務集團（BG），每個業務集團相對獨立運作，直接面對自己的客戶。
老冀認為，正是這一次重大的組織結構重組釋放了華為的強大生命力，讓三大業務集團都更加聚焦，專註於發展自己的業務。
這裡面最為成功的還是消費者業務集團。由餘承東擔任CEO的華為消費者業務集團在經历了短期的摸索之後，決定採用消費者業務的全新打法。要知道，在已經習慣了面向運營商的老華為人看來，這其實是挺離經叛道的做法。
老冀舉個例子：消費者業務集團剛成立的那年，僅僅因為在巴塞羅那電信展門外用幾千部行動電話搭了個飛馬的造型，就在華為內部引發了軒然大波。如今，餘承東卻能夠以每年600萬歐元的天價代言費簽下足球巨星梅西，而華為內部已經沒人再來質疑，原因很簡單：在盛行「戰功文化」的華為內部，只要你在市場上取得了成功，質疑者就閉嘴了。
在老冀看來，華為消費者業務集團的重大成功，也是因為在內部又做了一次重大的組織架構調整，將主要走互聯網渠道的榮燿品牌分拆出來，不再與華為品牌放在一口鍋裡吃飯。這樣分拆之後，榮燿得以放開手腳，對小米進行「像素級糢仿」：榮燿也同樣主打性價比，也組建了自己的花粉俱樂部，最終也取得了巨大的成功。
如今在智能行動電話市場，華為依靠旗下的華為品牌（Mate和P系列）主打高端高價市場獲取利潤，而通過榮燿品牌主打性價比市場獲取巨大的銷量，取得了很好的效果。2015年，華為成功躋身於全球智能行動電話三強之列。
2015年，華為消費者業務實現營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費者業務的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。
這也使得任正非對於消費者業務寄予了厚望。今年年初的時候他給華為消費者業務提出了新的目標：要在5年內做到1000億美元。
要知道，2015年華為最主要的收入仍然來自於運營商業務，為2323.07億人民幣，同比增長了21.4%。不過，由於全球大部分運營商都已經上了4G而5G大規糢商用要到2020年以後，未來幾年華為運營商業務的增長率應該不會太高。因此，如果任正非提出的1000億美元的目標真的實現了，消費者業務將在華為的收入中占據壓倒性的比例。到了那個時候老冀不禁要問：華為還是一家面向運營商的公司嗎？
這個問題之所以很重要，就是因為消費者業務與運營商業務有著非常大的不同，老冀簡單舉幾個不同點：
面向市場
市場特點
產品要求
營銷特點
正因為兩者有很多的不同點，如果華為消費者業務能夠持續高速成長，未來為華為貢獻一大半營收的同時，也會給華為帶來巨大的挑戰，因為這將意味著：華為過去非常有效的「集中—控制」型管理架構也許將不再有效，華為必須再次進行重大的組織變革，才能適應新的業務結構。
兩兄弟各自登山
因此，老冀認為最遲到明年華為就必須再次進行組織變革。向著千億美元營收目標前進的華為，應該將公司一分為二，裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業市場，另一家主攻消費者市場。
華為應該將目前的運營商業務與企業業務合並，然後分拆成一家獨立的公司。為什麼要合並呢？其實運營商和企業都是2B的業務，而且隨著雲計算和互聯網化，基礎設施之間的區別已經越來越小：無論是運營商還是大企業，他們的數據中心裡其實都是一堆伺服器而已。
另一方面老冀也在想，何謂「運營商」？所謂運營商，無非就是大規糢運營用戶的「商」而已。只不過這些年，只有電信運營商承擔起了大規糢的電信基礎設施的投入，承擔起了資訊產業「鏈主」的地位而已。
如今，正在快速崛起的互聯網公司已經成長為另一種意義的運營商：難道穀歌、阿裡巴巴不是同樣在運營海量的用戶嗎？他們對於網路基礎設施的投資絲毫不亞於傳統的電信運營。說到數據中心，全球最大的數據中心，也許早就不是電信運營商的數據中心，而是穀歌的數據中心了！
華為完全有能力將自己的技術和產品能力延伸到更廣義的企業市場，為他們提供基礎設施和服務。實際上，這些年華為企業業務集團就是承擔了這個任務，只不過到目前為止這個任務完成得並不算好：華為2015年年報顯示，企業業務實現了276.09億人民幣的營收，占華為整體營收的比例僅為7%。
華為輪值CEO徐直軍曾經說過，華為未來5到10年能夠繼續高速增長，很大程度上要看2018-2019年華為的企業業務能不能做到100億美元。那麼，華為的企業業務為什麼差強人意呢？老冀認為，除了華為對於渠道銷售比較生疏之外，還是因為沒有借助華為運營商業務的能力——從2013年華為開始一刀切，運營商轉售的業務不再計入企業業務集團的業績，他們只能自己找飯吃。另一方面，由於華為的產品和研發體系過去主要針對運營商的需求，企業業務集團的前端人員要說服他們專門為企業市場做研發，也要花上很大的精力。
老冀認為，既然如此，何不重新將這兩大部門合並在一起，共同面對數以萬億美元的企業級IT基礎設施市場？要知道，運營商市場遲早是要萎縮的，既然如此，不如盡快將產品和技術能力向更加廣大的企業級市場轉移，從而收獲更大的市場。
而對於2C的消費者業務，華為必須新業務用新玩法。老冀觀察到，在過去幾年裡，以餘承東為首的華為消費者業務集團，其實已經摸索出了適合自己的一整套打法。
但是，這套新打法仍然受到了老規矩的諸多掣肘。例如，華為消費者業務集團的人力資源不獨立，激勵和考核機制不獨立，長遠來看一是很難吸引到足夠的外部人才，二是對於這塊業務員工的激勵也不足。
就連辦公地點的選擇都受到了諸多限制。最早消費者業務的主要辦公地點放在了深圳科技園，以便更加獨立地運營。結果到了去年，又被全部遷到總部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。據說後來消費者業務集團在深圳南山區找到了另一個辦公地點，卻被高層否決了。
在消費者業務集團內部，對於主打互聯網的榮燿品牌也收緊了政策，以至於榮燿品牌老大一度要向中國區老大匯報工作，好在後來糾正了這個錯誤。
老冀認為，要解決這些問題，只有把消費者業務集團拆分成一家獨立公司，同時引入外部投資者。這麼做的最大好處，就是能夠對華為的消費者業務以及骨幹員工進行估值和定價，從而進一步激活員工的積極性，有利於引入更多的高端人才，幫助消費者業務做到全球頂級水平。
老冀也知道，華為對於資本運作一向都不感冒，但是老冀在這裡談的並不是資本運作，而是組織變革和員工激勵。特別是員工激勵，隨著外部環境的變化，已經從華為過去多年的競爭優勢，轉變成明顯的軟肋了。對此，華為人不可不察。
諍友才是真朋友
以上是老冀近期的思考，不足之處歡迎拍磚。
其實，當年老冀與吳建國老師合作撰寫的《華為的世界》中就有這麼一段話：
「如今，一家出自中國本土的、地地道道的民營企業華為，卻在強手如林的電信設備制造業中站住了腳跟，並且在很多領域打敗了不可一世的跨國公司。對於中國企業來說，華為代表了未來的一種力量，一種中國崛起的力量。
同時，華為還是一家標桿企業。通過對華為的研究，能夠為越來越多希望成為世界級企業、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構的千千萬萬的國內企業樹立了一個榜樣。從這個意義上來說，華為的經驗不僅是屬於它自己的，它也是屬於中國管理界、企業界的共同財富。
而更重要的是，華為正在面對的問題也是同樣值得所有中國企業一起思考。所以在本書的最後一章中，我們不想再對華為的經驗和任正非的智慧進行更多的描述，相反我們相信，正視華為現在所面對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業翹楚最好的尊重。」
老冀認為，對於華為這家中國民營企業翹楚最好的尊重，恰恰在於指出它的不足，以此與可愛可敬的華為人共勉。
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